[筆記] 改變的驅動力 / 魏銘信 雪豹科技 用戶體驗部 資深設計專家

MIX壓軸場邀請到雪豹科技用戶體驗部資深設計專家魏銘信，來講述”改變的驅動力-移動互聯網的產品創新與落實”。首先簡單介紹雪豹科技是台灣移動互聯網的公司，同時也是獵豹移動的合作廠商。

接著就進入今天的講述主題，想必大家都有聽過Battery Doctor，這是一個一開始只有3個人參與的專案，在2014年合併iOS與Android版本正式超過了1億下載量。而Clean Master最初發現需求是在Google Play上搜尋關鍵字，「清理」是「安全」的3倍之多，細想也許是因為還沒有人做好，所以有很好機會可以嘗試。一開始團隊只有4人，但是經過13個月，就超過1億人次下載，目前已累積6億用戶量。CM Security更是從保護手機的安全需求切入，其做法也是一樣，第一個版本只花了3週時間開發，一年內累積1億人次下載，光是2014年內，版本迭代了158次，也就是扣除假日，平均2天就改版一次。

為什麼這些產品可以做到如此的成績？主要有三個心法：實驗、專注、快速。

• 實驗，因為不確定需求是否真的存在、假設是否正確，越快得到數據才能越快確定方向，初期的產品目標就是在驗證需求，不管是電池、清理或是安全，都是透過實驗才了解到這些需求是具有強度的。
• 專注，產品目標鎖定在解決痛點、或是滿足的需求時，必須非常專注。因為需求反映在產品上往往變成 Feature list，於是容易陷入該選哪些 Feature 執行，時常在簡單、好做、或非核心與需求本身相關的功能之間拉扯。而忘記了最初要驗證的假設。也就是說在專注的過程中，要避免迷失方向，要用最少資源，去驗證一個精準的需求
• 快速，從零開始，甚至是到百萬、千萬用戶，開發的節奏與驗證需求的速度一定要非常快，才能快速的修正方向。

這三心法的落實就是「小步快跑」：用最小的成本去試錯、最快的速度達到目標。舉個例子：團隊想知道目標用戶群是否有打獵的需求？因此，一開始會去想很多的產品來驗證需求的存在性，但是我們要思考的是，其中有哪些方式能最快驗證需求？所以先做一個彈弓來實驗(用最少的資源去驗證)，發現有些用戶的需求被滿足了，但也有人不滿意，認為射程不夠遠，於是一次迭代成弓箭。又有部分用戶需求被滿足，有人則想要瞄得更準，所以二次迭代變成十字弓。在這些過程中更意外地發現到，不同的產品會有不同的使用情境與動機，如本來是要打獵，卻變成武器，可能三次迭代後產品變成獵槍，更方便的解決彈藥攜帶的問題。或許一開始就想創造獵槍，但是它可能需要花半年才能完成，推出後卻發現不是用戶需要的，也浪費了開發成本(包含人力、時間)。

再以CM Security為例，在開發過程中會不斷從數據或用戶研究提出新的需求與假設。我們的用戶群或許有瀏覽隱私網頁的需求？會不會有人不希望手機借人時，被打開發現不想讓別人看到的瀏覽記錄呢？因此在不改變原本一鍵檢測的使用習慣下，幫助用戶檢測隱私網頁的瀏覽記錄。第一次迭代發現到用戶在這塊需求上，強度最高是成人網頁記錄的清理，於是二次迭代後主動提醒用戶有成人網頁瀏覽記錄時，可以從通知欄上一鍵清除。幾次迭代後，更發現有其他的隱私上網的需求，於是再發展出隱私瀏覽器。其實一開始團隊就可以做隱私瀏覽器，但是初期做瀏覽器的驗證需求成本太高。因此我們在做產品時，要非常專注在用戶的核心需求上，並且用最少成本去做驗證，用最快的速度取得反饋。

迭代-提出假設並且驗證，得到數據後修正，學習到經驗後，下一次再提出新的假設，並且驗證的反覆過程，就是迭代。這裡有一個前提是，需求的假設可能來自質性研究，也可能來自數據的驅動。若是團隊幾個人彼此發想出來的點子，沒有經過初期的調查與研究，就決定去做了，這種假設可能要承擔很大的失敗風險；小步快跑不是不會失敗，但風險較低。我們從產品的數據反饋裡要知道是，用戶的需求是否存在，他們的行為是否如同我們想的那樣。數據有多重要？從以下的例子可以發現。

道路的規劃設計，就像設計的“概念模型”，它是基於一個發展邏輯去組識的，大多是工程、規整的；而用戶在理解一個未知的環境或空間時，只會朝著自己明確的目標去探索，自然形塑出使用的“心智模型”。若沒有這些草皮留下用戶的使用足跡，我們不會知道用戶是否按照預期的路線行走，草皮上的痕跡相當於是數據的反饋，是幫助我們瞭解用戶行為的關鍵。數據反映事實，而我們則要從用戶場景脈絡去思考，用戶是怎麼來的，要往哪裡去，才能洞察用戶的動機，和他們核心需求。這也是產品從0到1個關鍵：驗證核心的需求。同時越快得到驗證結果，就越能快做出決策。就好比有產品一上架時，若負評不斷，我們必須快速的響應，想辦法把各種負評的問題解決，促進團隊的快速更新版本，修正產品上不管是設計的問題，或是各種的Bug，確保產品用戶量持續成長。有一個小故事能具体反映我們對於響應速度的重視，當時CM Security的某一次版本需求，是在週日的晚上9點開始，中國的315安全大會宣佈了各種安全方面的相關重要資訊。直播到十一點多完畢後，產品經理馬上想出對策，十二點需求寫出。所有參與人員一起投入完成新版本的開發，在週一的上午立刻發版本更新。如此的小步快跑並不是新理論，本質上就跟Lean Startup精神一樣，唯有比對手快，才能超越對手。

此外，組織也要能配合小步快跑的開發節奏。首先必須要能容錯、具彈性。如果平行的溝通被部門的藩籬侷限住，是無法有快速反應。互聯網的本質就是去中間化，例如電子商務就是改變用戶的去實體店家購買的流程，這一個流程就是去中間化的實例(到實體店面購物)。而移動互聯網的組織管理也是去中間化的，1個人要如何管理100人以上的組織？只挑重點項目看！這種組織的扁平化，沒有層層的Review的來阻礙產品的執行速度。在雪豹科技，大部份的產品決策完全掌握在產品經理、設計跟研發團隊的共同參與下。而重點項目則很不一樣，基層人員與高層可以直接溝通，讓下情可以上達，想像一下你的意見可以與CEO、SVP在同一個微信群討論，而不需要經過中間層層的關卡，所有訊息的傳遞不會因為組織層級而失真，執行者也能更快瞭解高層的目標。

這種產品導向的管理的方式，讓各個不同部門的參與人員，目標一致的前提去運作，完全打破管理框架，因此團隊價值觀的對齊非常重要。支持這種管理方式的關鍵在於個人的溝通協作能力，所以在雪豹科技組織內，非常注重「追求實際與專注本質」的人格特質。我個人過去的經驗，發現到設計師有時很注重理想、自我實現，比較無法了解團隊的共同目標。在招聘新人時，各種應答若偏向個人的表現，可能不是很適合這種共同參與的文化。此外，在各種的討論與溝通時，懂得問「為什麼」比「怎麼做」更重要，唯有不斷的去理解「需求的本質」，這才是精實的思維。同時也要勇於質疑，不當鄉愿，每個人都要有提出異議的義務。對於任何不了解的事情，或是不明白需求目標為何的時候，都鼓勵提出異議，才能讓討論與溝通往合理的方向推進。雪豹科技在每週的產品迭代過程中，固定會有一個Requirement meeting，產品經理、設計師或研發人員，任何人都可以在這個會議提出產品需求，然後接受在場的與會者(參與專案的人)質疑。因為在驗證產品時，提出的需求幾乎都是假設，我們相信事情在決策之前，沒有人能確保怎麼做才是對的，也不存在完美的方案，只有怎麼做更合乎邏輯，比原本所想的更好，我們就朝那個目標邁進，所以勇於質疑很重要。最後則是開放的心態，用換位思考的方式，同理團隊的需求與目標，重新思考個人任務的優先級，要時時刻刻去思索公司期待你做的、團隊需要你做的、最後才是你自己想要做的。而團隊的目標必須是一致，確保自己做的每一件事情，是不是這三個目標都很清楚：

• 產品目標－要解決問題、滿足需求為何？
• 數據目標－從數據指標上反應出產品目標達成率！
• 商業目標－要從更高的視點確保以上兩個目標，是為公司的戰略目標去執行。

在移動互聯網的時代，產品設計的影響力超乎想像的大！用Tim Berners-Lee的一段話來總結：
“Things can change so fast on the internet.”
要善用這樣的特性，讓所有設計創新的落實，很快地從用戶反饋驗證，並且快速的修正方向，改變的驅動力就從個人發起，進而影響組織。

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文 / Cha Cha